Управление

В соответствии с международными стандартами ин­новация определяется как конечный результат инноваци­онной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рын­ке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам Читайте полностью...


Анализ кадровой службы и ее совершенствование

Источник: журналы регистрации приказов ОК

Примечание:

В расчет не приняты 32 человека которые попали под сокращение при закрытии игорного бизнеса.

Из данных приведенных в таблице видно, что % текучести кадров с каждым годом уменьшается. В 2006 году по отношению к 2005 году текучесть кадров уменьшилась практически в 2 раза (на 48%). И в 2007 году по отношению к 2006 на 35%, а по отношению к 2005 году на 68%.

При анализе текучести кадров важно учитывать, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании.

За последний год состав работников характеризуется по образованности следующими данными: среди руководителей и специалистов второе высшее образование имеют - 5,8%, высшее – 41,4%, неоконченное высшее –39,1%, среднее специальное – 13,7%. Средний возраст руководителей и специалистов 36 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Среди служащих высшее образование имеют 73%, неоконченное высшее – 21% и 6% среднее специальное образование. Среди рабочих производства 4% имеют высшее образование, 90% среднее специальное и 6% среднее образование.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в бизнес-королевстве неладно.

Впервые проблема текучести кадров встала в конце 2005 начале 2006 года. Ситуация по увольнению сотрудников достигла критической отметки. Последней каплей стало увольнение практически всех работников цеха №2. Служба персонала на тот момент просто не успевала заниматься другой работой кроме как закрывать вакансии. Но усилия не давали никакого результата. Часто вновь принятые работники уходили или сразу или после получения первой заработной платы. Коллектив надо было лечить. И вот тогда руководство компании приняло в отдел по управлению человеческих ресурсов психолога и ассистента менеджера по персоналу. Было дано задание улучшить морально-психологический климат в коллективе. Был разработан и проведен опрос по выявлению слабых мест и причин недовольства сотрудников.

Как ни странно, но низкая заработная плата стояла далеко не на первом месте.

Сотрудники были недовольны условиями труда, системой оплаты труда, отсутствием перспектив, отсутствием взаимопонимания и взаимопомощи между друг другом. В цехе №2 были недовольны стилем управления непосредственного начальника.

Службой персонала был предоставлен отчет руководителю и рекомендации по исправлению ситуации. Предпринятые меры повлекли за собой ряд увольнений и недовольств со стороны оставшихся работников, но вскоре изменения дали положительный результат. С того момента на постоянной основе ведется работа по управлению текучестью кадров.

Разработался и ввелся в действие план по управлению минимизации текучести персонала. Вот его основные задачи:

1. Выявление причин увольнения каждого сотрудника и ведение статистики этих причин. Для этого разработалась специальная анонимная анкета (Приложение 4). Потому что даже обиженный работник не всегда может сказать в лицо истинную причину своего ухода.

2. Ведение статистики увольнений (количество в месяц, квартал, год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.

3. Оптимизация системы отбора и адаптации персонала.

4. Внедрение системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва.

5. Управление карьерой сотрудников.

Хотелось бы отдельно остановиться на такой проблеме как формирование кадрового резерва и управление карьерой персонала.

Формирование кадрового резерва – комплексный процесс целенаправленного профессионального развития персонала, способного замещать вышестоящие вакантные должности в организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) в руководителях, специалистах, а также, структуру существующих и планируемых должностей [12].

Планирование в резерв представляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных, профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5

 
Copyright © 2013 - 2014 - www.financenania.ru