Управление

В соответствии с международными стандартами ин­новация определяется как конечный результат инноваци­онной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рын­ке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам Читайте полностью...


Создание отдела по управлению человеческими ресурсами в ТОО «G&M» и его развитие

ТОО «G&M» на рынке Казахстана уже 5 лет. До апреля 2007 года занимала прочную нишу в сфере игорного бизнеса. Открыла сеть собственных залов «Миллион», занималась продажей и арендой игровых аппаратов и комплектующих до 1 апреля 2007. После вступления в силу Закона Республики Казахстан «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам игорного бизнеса»компания перешла на другие направления деятельности.

Это развлекательное оборудование, платежные терминалы, вендинговое[12] и снековое[13] оборудование, а также было налажено столярное производство, открыты мебельные салоны и гостиничный комплекс.

Компания начинала с небольшого коллектива. Сначала набрали офисных сотрудников. Непосредственно процедурой отбора и найма занимался директор при помощи бухгалтера и офис-менеджера. Офис-менеджер подавала объявления, принимала резюме, вызывала кандидатов на собеседования, предоставляла кандидатам анкету на прием, проверяла наличие документов, подтверждающих данных, заявленных в резюме. Директор сам проводил собеседования и решал - подходит ли ему тот или иной работник. Бухгалтер оформляла документы на примем, увольнения, отпуска и прочее. Но по мере того как компания начала разрастаться, руководитель уже просто не успевал заниматься кадровой работой, потому как был сам чрезмерно загружен текущими делами. К тому же по мере роста производства и открытия игровых залов, кадровая работа уже не могла ограничиваться только приемом и увольнением сотрудников. Была необходима и постоянная работа с коллективом, его обучение, разрешение конфликтов, составление графиков и многое другое. Тогда директор и решил создать службу, которая бы сняла с него часть работы связанной с персоналом. Были приняты два человека в отдел управления человеческими ресурсами: начальник отдела кадров и менеджер по персоналу.

Работы у нового отдела было много. К моменту его создания компания проработала около 5-6 месяцев. Соответственно, кроме кадрового делопроизводства, не было никакой систематизации. Сотрудники отдела HR решили сначала изучить работу каждого отдела и его сотрудников в отдельности. Пересмотреть должностные инструкции работающих сотрудников и положения об отделах.

На основании наблюдения за работой каждого отдела и каждого сотрудника персонально, с помощью хронометража[14] и фотографии рабочего места[15] делался анализ рабочего места, систематизация работы отделов и оптимизации рабочего процесса. На производстве некоторое время велась видеосъемка, что в будущем позволило устранить основные недостатки в организации рабочего процесса, определить нормы выработки на каждого работника, определить время на перекуры и не допускать простоя в рабочее время при наличии работы.

После проделанной работы было внесено множество корректировок и изменений. Пришлось почти в корне менять структуру компании и подчиненности, объединять и разделять отделы и т.д (рис. 1,2). Нужно сказать, что такие перемены некоторыми сотрудниками воспринимались болезненно. Так как до этого времени сотрудники имели больше полномочий и меньше обязанностей, меньше были под контролем. Некоторые сотрудники так и не смогли смирится с этим и с ними пришлось прекратить трудовые отношения.

Перейти на страницу: 1 2

 
Copyright © 2013 - 2014 - www.financenania.ru